Werte. Kultur. Persönlichkeit. Verantwortung.
Diese vier Begriffe stehen bei uns nicht als Marketing-Floskel auf der Website. Sie sind das Tiefenmodell, nach dem wir Menschen und Rollen zusammenbringen. Aber das Modell allein besetzt keine Stelle. Entscheidend ist, wie man es zum Leben bringt. Und das passiert selten allein im Gespräch zwischen Berater und Kandidat. Es passiert am Tisch – mit den Menschen, die später mit der neuen Führungskraft arbeiten.
Cultural Fit reden alle – herstellen kaum jemand
Fast jede Stellenausschreibung verspricht heute «Cultural Fit». Das Wort ist abgenutzt. Denn meist bleibt es eine Behauptung: Eine Person wird ausgewählt, präsentiert, eingestellt – und das Team erfährt am ersten Arbeitstag, wer ab jetzt führt. «Das ist euer neuer Chef.»
Das geht in der Regel schief. Nicht, weil die Person falsch wäre. Sondern weil niemand sie mitgetragen hat. Unser Ansatz ist ein anderer. Bei Mandaten beziehen wir bewusst mehrere Stakeholder ein – Geschäftsleitung, operative Führung, angrenzende Bereichsleitungen, Teamverantwortliche. Wir fragen von verschiedenen Seiten: Wo liegt der Fokus? Was wird wirklich gebraucht? Wie soll diese Person ticken? Über die vier Dimensionen – Werte, Kultur, Persönlichkeit, Verantwortung – entsteht so kein Bauchgefühl, sondern ein geteiltes, geschärftes Bild.
Der Unterschied: mitentscheiden, ohne zu besitzen
Hier liegt der eigentliche Hebel, und er wird oft missverstanden. Es geht nicht um Basisdemokratie. Die Stakeholder haben kein Vetorecht und nicht die letzte Entscheidungsgewalt – die bleibt klar dort, wo sie hingehört. Aber sie werden gehört. Sie sind beim Prozess dabei, sie geben ihre Einschätzung ab, sie ringen mit den offenen Themen. Sie entscheiden mit, ohne den Entscheid zu besitzen.
Genau dieser feine Unterschied erzeugt den Effekt: Die Menschen öffnen sich. Es wird offen über die «Baustellen» gesprochen – über das, was herausfordernd wird, über das, was noch nicht rund ist. Und weil man sich damit auseinandergesetzt hat, steht man am Schluss dahinter. Die neue Führungskraft kommt dann nicht gegen ein Team. Sie wird von einem Team getragen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Ein Mandat aus jüngerer Zeit zeigt das exemplarisch. Eine Organisation stand vor einem grossen Umbruch: mehrere Einheiten wurden zusammengeführt, ein Neubau stand an, zahlreiche Projekte liefen parallel. Gesucht war eine Führungsperson für genau diese Übergangsphase. Die Schwierigkeit lag im Profil selbst. Für die ersten ein bis zwei Jahre brauchte es einen Macher – jemanden, der einen Zusammenschluss durchzieht, einen Umzug stemmt, Projekte vorantreibt. Danach aber sollte dieselbe Person den Betrieb ruhig und stabil führen. Zwei gegensätzliche Profiltypen, in einer Person kaum sauber zu finden.
Genau deshalb war der Einbezug der Stakeholder nicht Beiwerk, sondern matchentscheidend. Am Tisch sassen die strategische Führung, die operative Stellvertretung, angrenzende Bereichsleitungen, IT und Teamverantwortliche. Jeder brachte seine Perspektive ein. Und vor allem: Der Zielkonflikt wurde offen benannt. Niemand findet die perfekte Person für zwei widersprüchliche Phasen – aber wenn alle verstehen, welcher Trade-off hier eingegangen wird und warum, dann tragen sie den Entscheid inklusive seiner Kanten mit.
Der Effekt war deutlich. Vorher: viel Kritik, Skepsis, Unsicherheit. Nachher: durchwegs gute Bewertungen der finalen Person, spürbare Aufbruchstimmung, ein echtes Mittragen. Aus «das wird schwierig» wurde «wir gehen das gemeinsam an». Der Prozess hat den Widerspruch im Profil nicht aufgelöst – das kann kein Prozess. Aber er hat ihn teilbar gemacht. Und eine Person, die so startet, startet stark.
Wann es bewusst anders läuft
Ein ehrliches Wort zur Abgrenzung, denn dieser Weg ist nicht in jeder Lage der richtige. Es gibt Situationen – akute Sanierung, harter Zusammenschluss, Krise –, in denen eine Führungsperson über die Köpfe aller hinweg eingesetzt werden muss. Und auch soll. Dann zählt Geschwindigkeit und klare Hand, nicht Konsens. Aber das ist nach unserer Erfahrung der kleinere Teil. Im Normalfall gilt: Ein offenes, transparentes Vorgehen erzeugt den stärkeren Start.
Unsere Rolle: die neutrale Mitte
Damit das funktioniert, braucht es jemanden in der Mitte. Eine neutrale Person, die den Prozess führt, koordiniert, am Ball bleibt – und die offen aussprechen kann, was im internen Kreis manchmal niemand laut sagt. Diese Rolle übernehmen wir. Nicht, um Verantwortung abzunehmen, sondern um den Raum zu schaffen, in dem die richtige Entscheidung gemeinsam reifen kann. Werte. Kultur. Persönlichkeit. Verantwortung. Das Modell gibt die Richtung. Der Prozess am Tisch macht daraus eine Besetzung, die hält.
Steht bei Ihnen eine Schlüsselposition an – vielleicht eine, die unterschiedliche Erwartungen unter einen Hut bringen muss? Dann lohnt sich ein Gespräch, bevor die Suche beginnt. Wir begleiten solche Prozesse als neutrale Mitte und bringen die richtigen Menschen zur richtigen Zeit in die richtige Rolle. Melden Sie sich – ein erstes Gespräch ist unverbindlich.
Marc Thurner
Inhaber Extendis AG
